Zwei C-Levels eines Großkonzerns tauschen sich darüber aus, dass die Führungskräfte ab Ebene "N-2" und darunter irgendwie nicht wirklich Eigenverantwortung übernehmen wollen. Einstimmiges lamentieren, dass das Middle-Management ja nur den Status Quo verwalten würde und keine unternehmerisch eigenverantwortliche Entscheidung träfe. "Cover your ass!" scheine die Devise zu lauten. Dabei würde das Unternehmen doch wachsen wollen und das würde eben nur funktionieren, wenn der Vorstand nicht alles allein entscheiden müsse. Deswegen habe man ihnen doch beim letzten Führungskräftemeeting explizit gesagt, dass man sich mehr Unternehmergeist wünsche. Ein leidenschaftliches "Just do it!", habe ihnen der CEO doch fast flehentlich entgegengeschmettert, als er sie mit leicht errötetem Kopf und Schweiß auf der Stirn aufforderte, mehr Verantwortung zu übernehmen. Er würde ihnen doch vertrauen! Und ein echt teures Agilitätstraining habe er ihnen auch noch spendiert. Aber nix wäre passiert.
Maier brummelt sorgenvoll vor sich hin und fragt sich, was eigentlich passieren würde, wenn er von der Leiter fiele. Eigentlich habe er bereits mit 66 angekündigt, dass in zwei Jahren für ihn Schluss sein solle. Aber seine Tochter, die seit zwei Jahren im Unternehmen sei, zeige seiner Meinung noch nicht wirklich, dass sie Verantwortung übernehmen könne oder wolle. Und die Führungskräfte seien ja letztlich doch alles Angestellte. Auch vom Mindset her alles mehr so "Unternehmensbewohner" und keine Unternehmer seines Schlages. Über 20 Jahre Betriebszugehörigkeit im Durchschnitt und die eigene Rente in den nächsten 10 Jahren jetzt schon fest im Blick. Deswegen müsse Maier immer viel mehr ins Tagesgeschäft reinfunken, als er eigentlich wolle und dann würden immer alle meckern, dass er nicht loslassen könne. Dabei würde eigentlich so ein schönes Segelboot darauf warten, mit ihm über die Ostsee zu schippern. Na, das wird wohl aber erstmal noch nichts...
So unterschiedlich die beiden Unternehmen wahrscheinlich sind, eint sie ein und dieselbe Herausforderung. Beide verfolgen das Ziel, dass die unternehmerische Gesamtverantwortung auf mehrere Schultern verteilt wird. Dies Ziel wird aber verfehlt, obwohl man doch denkt, dass die Führungskräfte begeistert über das Vertrauenssignal sein müssten. Um zu verstehen, warum dieses weit verbreitete Phänomen immer wieder entsteht, hilft das altbewährte "Sollen-Wollen-Können-Modell"
Das "Sollen" steht dabei stellvertretend dafür, dass das Unternehmen explizit deutlich gemacht hat, dass es von den eigenen Führungskräften mehr Verantwortungsübernahme wünscht und erwartet. Das "Wollen" steht für die individuelle Bereitschaft jeder einzelnen Führungskraft, diese Verantwortung auch zu übernehmen. Das "Können" steht dafür, dass die adressierten Führungskräfte auch in der Lage sein müssen, diese Verantwortung zu tragen.
So banal dieser Dreiklang erstmal erscheint, so steckt doch eine Menge mehr Musik darin, als es auf den ersten oberflächlichen Blick wirkt. Werfen wir also mal einen Blick unter die Oberfläche.
Der Ruf nach mehr Verantwortungsübernahme alleine – am besten noch in der eingangs beschriebenen plakativen Form – ist im besten Fall ein symbolischer Akt, an den sich die Leute hoffnungsvollerweise erinnern. Bleibt diese Äußerung allerdings ein isolierter Schritt, so verpufft dieses Symbol schneller, als ein CEO "Digitale Transformation" sagen kann. Es ist daher entscheidend, dass solche Momente in ein Netzwerk weiterer Voraussetzungen eingebettet werden.
Eine Voraussetzung besteht darin, dass zunächst erstmal ein gemeinsames Verständnis davon geschaffen wird, warum mehr Verantwortungsübernahme notwendig ist (z.B. Unternehmer scheidet aus, massives Wachstum des Unternehmens geplant, mangelnde Geschwindigkeit des Unternehmens reduziert Wettbewerbsfähigkeit,...). Genauso entscheidend ist es, Klarheit darüber zu schaffen, was "Verantwortung übernehmen" überhaupt bedeutet. Wie soll sich mehr Eigenverantwortung im Alltag ganz konkret zeigen?
Klarheit zu schaffen, indem man anhand bestimmter Einzelthemen greifbar vermittelt, was künftig anders sein soll, ist ein wesentlicher Teil des Fundaments auf dem Verantwortung entstehen kann. Dabei müssen konkrete Fragen geklärt werden. Bedeutet mehr Verantwortung beispielsweise eigenständig über bestimmte Budgets zu verfügen, über die man bislang nicht selbstständig entscheidet? Können bestimmte Initiativen einfach ausprobiert werden, ohne das Ergebnis schon final absehen zu können? Wie sehen denn die Anreizstrukturen aus, die Verantwortungsübernahme belohnen (und zwar nicht nur mit Geld)?
Wenn es um das "Sollen" geht, ist es entscheidend sich vor Augen zu führen, dass ein Unternehmen über deutlich mehr Wege mit seinen Mitarbeitern spricht als nur über die formalisierten Kommunikationskanäle. Gerade die Gestaltung von Strukturen, (Entscheidungs-)prozessen und Anreizsystemen, sprechen eine sehr deutliche eigene Sprache.
Wenn jemand drei Unterschriften einholen muss, um 500 Euro auszugeben, muss man sich nicht wundern, wenn kein Unternehmertum entsteht. Wenn hingegen sichtbar applaudiert wird, weil jemand ein unkonventionelles Experiment gewagt hat, ist das wiederum ein positiver Anreiz für unternehmerisches Handeln. Die Etablierung einer Lernkultur, indem in "Fuck-Up-Nights" offen und konstruktiv Fehler als Lernchancen genutzt und die Führungskräfte für ihre Offenheit gefeiert werden, helfen ebenfalls mehr als jede lange Rede. Und auch die Reduktion von Entscheidungshürden, z.B. indem komplizierte Prozesse entschlackt werden, spricht ganz deutlich aus: "Ja, das Unternehmen will, dass Führungskräfte Verantwortung übernehmen".
Last but not least, spricht natürlich das Role-Model-Verhalten der obersten Führungsriege eine ganz deutliche Sprache. So richtig ernst wird die Botschaft eben nicht genommen, wenn sich der eigene Ressortvorstand beim Gesamtvorstand ebenfalls bei jeder Entscheidung zig-mal rückversichert. Der gleiche negative Effekt tritt auf, wenn am Dienstag nach dem Führungskräftemeeting wieder inquisitorisch nach Ursachen für Fehlern gesucht wird und das überbordende Reporting die Führungskräfte in permanenten Rechtfertigungszwang bringt. Dadurch bleibt jegliches Verantwortungsgefühl auf der Strecke. Das "Sollen" muss in jeder Handlung, in jedem Prozess und allen Strukturen sichtbar werden, um glaubwürdig zu sein.
Doch selbst wenn diese Voraussetzungen gegeben sind, ist das mit der Verantwortungsübernahme noch lange nicht sichergestellt. Kommen wir damit zum "Wollen".
Ganz viele Veränderungsinitiativen zum Thema "Verantwortung" in Unternehmen starten mit der Annahme, dass die Menschen ja nur ein "anderes Mindset" brauchen. Die müssen das halt wollen. Aber was soll das denn heißen, bitte? Sollen die Führungskräfte in die Brainwash-Abteilung geschickt werden, damit sie ein Accountability-Upload bekommen? Wenn man derartig mechanistisch auf die Menschen in Organisationen blickt und es bei einem Appell an das Mindset bewenden lässt, muss man sich nicht wundern, wenn sich nichts verändert.
Echtes "Wollen" setzt bei Menschen in der Regel voraus, dass sie zunächst erstmal verstehen, warum sie ihr Verhalten verändern sollen und wie das genau aussieht. Daher ist die im vorherigen Abschnitt beschriebene Rollenklärung auch so entscheidend. Jedoch selbst wenn die Klarheit darüber vorhanden ist, warum Veränderung notwendig ist und wie sie konkret ausgestaltet werden soll, dann heißt das noch lange nicht, dass auch die individuelle Bereitschaft entsteht, diese Rolle auch so ausfüllen zu wollen.
Bei einem Führungskräftemeeting mit über 50 Führungskräften haben wir diese Frage ganz explizit behandelt, indem wir die Leute per Onlinevoting gefragt haben, was sie bis zum Tage des Meetings davon abgehalten hat, mehr Verantwortung zu übernehmen. Über die Hälfte des Teams meldete zurück, dass sie der Meinung seien, dass sie bereits genug Verantwortung tragen würden. Der zweitgenannte Grund bestand darin, dass viele Führungskräfte schlicht Angst davor hatten, mehr Verantwortung zu tragen.
Auf dieser Basis konnten wir dann über diese beiden Dinge offen sprechen. Dabei stellte sich bezüglich des ersten Aspekts – "Ich übernehme bereits genug Verantwortung" – heraus, dass es Menschen gab, die zwar in einer Führungsrolle waren, die sich aber ganz explizit mehr für eine technisch-fachliche Führungsrolle entschieden haben. Deren Leidenschaft war nicht das Unternehmertum, sondern die Lösung komplexer technischer Probleme und das technische Anleiten eines Teams.
Diese Erkenntnis ermöglichte es dem Unternehmen, eine bessere Rollendifferenzierung im Sinne einer technischen und einer unternehmerischen Managementlaufbahn auszuarbeiten und nicht die gleiche Erwartungshaltung an alle Führungskräfte gleichermaßen zu haben.
Die Auseinandersetzung mit dem zweiten Aspekt - "Angst vor mehr Verantwortung" – setzte wiederum eine sehr wichtige Diskussion darüber in Gang, wovor die Menschen denn genau Angst hatten. Beispielsweise ergaben sich daraus wichtige Rückschlüsse hinsichtlich der Frage, wie es denn bislang um die Fehlerkultur in dem Unternehmen bestellt war und welche negativen Anreize das Unternehmen bislang versehentlich setzte, wenn Menschen sich außerhalb ihres teilweise bislang doch recht engen Korridors bewegten. "Ich möchte niemanden in seinen Bereich reinpfuschen, wenn ich Entscheidungen treffe....", war eine der Sorgen, die immer wieder geäußert wurde. Diese konnte anschließend kommunikativ, durch veränderte Strukturen und klarere Rollenzuschnitte adressiert werden. Auch hier zeigte sich also wieder der Zusammenhang zwischen Struktur und Kultur.
Die einzelnen Facetten, um das "Wollen" zu kultivieren, sind sicherlich in jedem Unternehmen unterschiedlich. Entscheidend ist jedoch der Gedanke, dass es notwendig ist, sich explizit damit auseinanderzusetzen was die Menschen brauchen, um die Bereitschaft für eine veränderte Rolle mitzubringen. Kommen wir damit zum letzten Aspekt – dem Können.
Die Übernahme von mehr (Eigen-)Verantwortung setzt natürlich voraus, dass der- oder diejenige, die mehr Verantwortung übernimmt, sich dazu auch in der Lage sieht, sonst entsteht Überforderung.
Hierfür sind einerseits bestimmte Kompetenzen erforderlich. Mehr unternehmerische Verantwortung zu tragen, setzt beispielsweise voraus, dass man einen ganzheitlichen und strategischeren Blick für das Gesamtunternehmen hat. Gerade Fach- und Führungskräfte, die über Jahre einen sehr operativen und vielleicht technischen Fokus hatten, fehlt es hier manchmal schlicht an kaufmännischem Fachwissen und Übung, einen anderen Blick einzunehmen. Das kann beispielsweise durch systematisches Coaching und Mentoring kultiviert werden. Fatal wäre es aber, diese Kompetenz einfach vorauszusetzen.
Neben der Frage der Kompetenzen ist auch zu klären, ob die Rahmenbedingungen (Strukturen, Befugnisse, etc.) eigenverantwortliches Handeln behindern, oder im schlechtesten Fall sogar unmöglich machen. Hier kommen wir zu den vergleichbaren Punkten, die wir bereits unter der Überschrift "Sollen" diskutiert haben, so dass diese hier nicht wiederholt werden sollen.
Ein dritter Aspekt sich mit dem "Können" auseinanderzusetzen, besteht darin, nicht nur auf die Person zu gucken, die mehr Verantwortung tragen soll, sondern auch auf diejenige Person zu gucken, die mehr Verantwortung abgeben will oder muss. Was wir in unseren Projekten immer wieder feststellen, ist, dass der Aspekt des "Loslassen-Könnens" auf dieser Seite mindestens genauso entscheidend ist, wie die Frage des Könnens auf der anderen Seite.
Gerade starken Unternehmerpersönlichkeiten, wie man sie häufig in Familienunternehmen vorfindet, fällt es sehr schwer in eine andere Rolle zu wechseln. Was man über einen sehr langen Zeitraum gelernt hat, verlernt man eben auch nicht von heute auf morgen. Die damit einhergehenden gelernten Reflexe, können aber über Wochen und Monate vorbereitete Veränderungsprozesse, die mehr Verantwortung kultivieren sollten, in kürzester Zeit in Frage stellen. Dies geschieht beispielsweise dann, wenn ein Unternehmer in gewohnter Manier Entscheidungen im Alleingang umwirft oder mit kleinen Bemerkungen deutlich macht, dass er oder sie doch kein wirkliches Vertrauen in die Führungsmannschaft hat. Sich dieser Gefahr bewusst zu sein und ihr bewusst entgegenzusteuern ist eine zentrale Erfolgsvoraussetzung, wenn mehr Bereitschaft zur Verantwortungsübernahme entstehen soll. Das braucht Zeit, Geduld und ein gehöriges Maß an Selbstdisziplin.
...einen beidseitigen Lernprozess zu gestalten und dafür ganzheitliche Rahmenbedingungen zu gestalten. Erfolgreiche Unternehmensnachfolgen werden so vorbereitet, und zwar in der Regel über mehrere Jahre. Erfolgreiche Führungskräfteentwicklung in Großunternehmen gelingt in ähnlichen zeitlichen Dimensionen.
Dann entsteht ein stabiles Fundament, auf dem Verantwortung gedeiht. Mit einem simplen "Just do it!" ist es hingegen nicht getan.
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Artist: Revolt
