...konnte man ein weit verbreitetes interessantes Sozialverhalten beobachten: VERBINDLICHKEIT. Dieses Sozialverhalten zeichnete sich dadurch aus, dass Menschen – teilweise auch trotz einer ungewissen Zukunft – bereit waren, verlässliche Vereinbarungen zu treffen. Und jetzt kommt's: Viele hielten sich dann sogar an diese Vereinbarungen, selbst wenn die Umstände widrig waren. Total crazy, oder?
Heutzutage ist Verbindlichkeit eher ein scheues Reh geworden und alleine der Begriff scheint manchmal eine leicht unzeitgemäße, spießige und einengende Patina angesetzt zu haben. Aber bevor wir diesen Begriff endgültig in die Mottenkiste altbackener Worte wie "hanebüchen" oder "Auslegeware" werfen, lohnt – gerade für Führungspersonen in Unternehmen - unbedingt ein Blick auf den Wert von Verbindlichkeit.
Vielleicht kennen Sie das ja auch, wenn es darum geht eine private Verabredung zu arrangieren. Man fasst mal lose den nächsten Mittwochabend ins Auge, um dann zu sagen, dass kommende Woche doch besser sei. Man würde sich Anfang der Woche melden. Dann wird der Donnerstagabend auserkoren, um dann kurz vorher stressbedingt abzusagen. Schon mal vorgekommen? Ist ja auch sehr menschlich. Die meisten haben zu viel um die Ohren und man weiß ja nie so genau, wie der Tag, an dem man sich treffen will, nun wirklich läuft.
Häufen sich Erlebnisse dieser Art, dann nehmen Sie allerdings zunehmend Energie, Zeit und Lebensraum ein. Als Privatperson nenne ich das anstrengend und als Ökonom würde ich das als extrem ineffizient bezeichnen.
Und wenn es bei diesem Beispiel noch um einen eher lästigen aber relativ harmlosen Auswuchs einer dauergestressten Gesellschaft geht, so wird es doch kritisch, wenn der Mangel an Verlässlichkeit dazu führt, dass Vertrauen zwischen Menschen zerstört wird, weil Vereinbarungen nicht eingehalten werden, die man zuvor getroffen hat.
Unverbindlichkeit ist der hässliche Zwilling der Verbindlichkeit, der einem im beruflichen Kontext in vielerlei Form begegnet. Unverbindlichkeit kommt zu spät zum Meeting und nimmt es in Kauf, dass die Zeit aller anderen verrinnt. Unverbindlichkeit liefert nicht die versprochene Rückmeldung zur drängenden Frage, ohne deren Beantwortung ein anderer Kollege nicht weiterarbeiten kann. Unverbindlichkeit will vielleicht gerne bei allen Projekten dabei sein, und "committed" sich zunächst auch, erledigt dann aber nicht seinen Anteil und versucht, das Thema möglichst stillschweigend im Sande verlaufen zu lassen.
Unverbindlichkeit trifft am liebsten erst gar keine Zusagen gegenüber den Kollegen, weil man in einer modernen VUCA-Welt ja nie so genau wisse und außerdem hält er Verbindlichkeit für einen Ausdruck einer "Old-School-Perspektive", die seinem doch sehr lässigen Selbstverständnis, seiner agilen Arbeitsweise und seinem individuellen Freiheitsbedürfnis widerspricht. Insofern hält Unverbindlichkeit es auch nicht für nötig, rechtzeitig Bescheid zu sagen, wenn die ursprüngliche Vereinbarung nicht eingehalten werden kann.
Als Führungskraft lässt Unverbindlichkeit seine Teams gerne über seine konkreten Ziele, Strategien und den eigenen Beitrag im maximal Unklaren, und tarnt dies im schlimmsten Fall als agiles Empowerment der Mitarbeiter. Unverbindlichkeit nutzt dann auch unheimlich gerne Buzzwords, um den Mangel an eigener Vorstellungskraft und die tiefe Abneigung gegen das Beziehen konkreter Position in ein farbenfrohes aber leicht durchsichtiges Gewand zu hüllen. Unverbindlichkeit wird deswegen auch nicht immer von seinen eigenen Teammitgliedern geschätzt.
Wenn Unverbindlichkeit zu einem akzeptierten Verhaltensmuster einer Organisation wird, hat das gravierende Auswirkungen. Die vorab genannten Beispiele zeigen recht klar auf, wie unmittelbar sich der Mangel an Verbindlichkeit auf Effizienz auswirkt, wenn Meetingzeit unnötig verstreicht, Aufgaben nicht erledigt werden können oder die Richtung, auf die ein Team oder eine ganze Organisation hinarbeiten, unklar sind. Im Umkehrschluss ist Verbindlichkeit ein wahrer Effizienzbooster!
Gleichzeitig ist Verbindlichkeit auch eine der Grundlagen für eine der wichtigsten Ressourcen jeder Organisation: Vertrauen! Nur wenn Menschen Verantwortung übernehmen, mit anderen klaren Vereinbarungen zu treffen und sich alle darauf verlassen können, dass entsprechende Handlungen folgen, kann nachhaltiges Vertrauen entstehen. Ohne Vertrauenskultur hingegen, werden Organisationen schnell zu kontrollwütigen Maschinen oder zu politikgetriebenen Kampfarenen.
VUCA und Agilität sind übrigens keine Ausreden für einen Mangel an Verbindlichkeit. Gerade agiles Arbeiten braucht Vertrauen, dass Führungskräfte Verantwortung übernehmen und auch bereit sind klar zu sagen, wenn eine ursprünglich vereinbarte Richtung nun verändert werden muss, weil man dazugelernt hat. Verbindlichkeit bedeutet ja nicht, dogmatisch und stur an Ideen oder Maßnahmen festzuhalten, die man mal für richtig erachtet hat. Verbindlichkeit bedeutet hingegen deutlich zu sagen, wenn sich die Rahmenbedingungen dergestalt verändert haben, dass ein Umdenken erforderlich ist. Oder rechtzeitig zu revidieren, wenn man sich schlicht in der Zeit getäuscht hat, die man für eine bestimmte Aktivität eingeschätzt hat.
Agile Arbeitsmethoden beinhalten viele Elemente von Verbindlichkeit, wenn beispielsweise sehr konkrete Hypothesen aufgestellt werden, die man anschließend validiert oder falsifiziert. Ein SCRUM-Team nimmt sich einen klar definierten Teil einer User-Story in seinen nächsten Sprint, um in der nächsten Retrospektive zu überprüfen, wieviel man davon umsetzen konnte. Und wenn Teile nicht umgesetzt wurden, lernt man hinsichtlich der eigenen Kapazitätsplanung dazu und plant das nächste Mal anders.
Für agile Netzwerkorganisationen, bei denen die Grenzen zwischen intern und extern oft verschwimmen und deren Zusammenarbeit auch vertraglich oft nur vage definiert sind, ist auf Verbindlichkeit basierendes Vertrauen der Klebstoff, der diese lose gekoppelten Organisationseinheiten zusammenhält.
1. Verbindlichkeit als Führungsprinzip etablieren
Verbindlichkeit kann im Unternehmen kultiviert werden, wenn man es als Führungsprinzip etabliert. Dies setzt zunächst eine klare Auseinandersetzung im Führungskreis darüber voraus, dass das Führungsteam eine geteilte Vorstellung davon hat, welchen Grad an Verbindlichkeit das Team anstrebt und sich auf konkrete Maßnahmen verständigt, mit denen diese Verbindlichkeit gefördert werden kann.
2. Übersetzung von Verbindlichkeit in konkrete Handlungen
Um zu weiteren konkreten Maßnahmen außerhalb des Führungskreises zu kommen, hilft es, einen kleinen, aber repräsentativen Kreis des Unternehmens zu einer Diskussion einzuladen, wie diese den Grad der Verbindlichkeit heute wahrnehmen, welchen sie sich wünschen, aber vor allem auch, was die Menschen ab Montagmorgen konkret mehr oder weniger tun würden, um Verbindlichkeit zu erzeugen. Letztlich ist diese Übersetzung in Verhaltensanker bei allen Unternehmenswerten der entscheidende Schritt, um aus Worten Werte werden zu lassen
3. Machen Sie Verbindlichkeit sichtbar und anfassbar
Wenn Sie konkrete Vorstellungen entwickelt haben, was Verbindlichkeit für ihre Organisation bedeutet, ist eine strukturelle und sichtbare Verankerung von Verbindlichkeit hilfreich. Hierzu ein paar Beispiele.
Wenn Sie eine Regel aufstellen, dass Meetings nur stattfinden, wenn es eine Agenda gibt, nehmen sie nicht teil, wenn Sie zu einem Meeting ohne Agenda eingeladen werden und erklären gleichzeitig Ihre Bereitschaft dazuzukommen, sobald Ziele und Inhalt des Meetings klar sind.
Starten Sie Meetings pünktlich, auch wenn wesentliche Akteure unentschuldigt noch nicht da sind. Das ist nicht unhöflich, sondern praktizierte Achtsamkeit gegenüber der Zeit der anderen. Wenn Sie zu spät zum Teammeeting Ihres eigenen Teams kommen, fordern Sie Ihr Team auf, das nächste Mal ohne Sie zu starten.
Für inhaltliche Verbindlichkeit bei Projekten kann ein Kanban-Board hilfreich sein, an dem die Teammitglieder ihren eigenen Beitrag zum Projektfortschritt gegenüber dem Team bei einem regelmäßigen Stand-up erläutern. Die Visualisierung der einzelnen Teilaufgaben, das Pull-Prinzip der Kanbansteuerung und die Art der Präsentation bei einem Stand-up stützen Eigenverantwortung und eine verbindliche Auseinandersetzung mit dem eigenen Handeln.
Wenn Sie als Führungsperson Entscheidungen revidieren müssen, machen Sie das rechtzeitig deutlich und erläutern konkret, warum sie das tun. Wenn externe Kooperationspartner wiederholt und ohne erkennbaren Grund Zusagen nicht einhalten, die Ihre Organisation behindern, thematisieren Sie das maximal zweimal mit ihrem Kooperationspartner und beenden beim dritten Mal die Kooperation. Das sind sie ihrem Team schuldig.
Wie bei allen Kulturinterventionen geht es also letztlich darum, das angestrebte Verhalten sichtbar zu machen. Daraus entstehen Geschichten, die im Unternehmen weitergetragen werden. Solche Geschichten sind stärker sind als jede Broschüre.
...schrieb kürzlich eine Gastautorin der Süddeutschen augenzwinkernd über eine Facette der Mentalität in ihrer Heimat. Doch! Man kann! Und anders als für manch andere Werte aus dem Klamottenfundus des "Corporate-Sprech", lohnt es sich, für Verbindlichkeit zu kämpfen.
Und das mache ich – versprochen!
